塞氏企业:设计未来组织新模式 [巴西]里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)著 ,师冬平,欧阳韬 译 浙江人民出版社，【正版可开发票】 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？

作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人最愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？

在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？颠覆还是逐步改革？《塞氏企业》为现代企业提供了一条改革与创新之路。

推荐序一 流行的管理与经典的管理

推荐序二 有趣的管理和无趣的管理

序 言 如何设计更睿智的未来

第一部分 转型探索

01 我们的政策就是没有政策

02 摇滚青年能做合格接班人吗

03 迪克博士的大清洗

04 多元化是错误的开始

05 进取再进取，收购再收购

06 在挫折中保持平衡

07 收购霍巴特，征服新领地

08 病中反省：麻烦来了

第二部分 民主企业

09 改变, 从重组自己开始

10 工厂委员会：员工自治的开始

11 一个变化带来另一个变化

12 常识是最好的选择

13 香蕉吃猴子：涨工资引起罢工

14 数字化遇到企业巨人症

15 变形虫方法：拆分带来繁荣

16 摒弃泰勒制：没有流水线的工厂

17 先共享信息后共享财富

18 取消文员，解决文件困境

19 塞氏企业妇女计划

20 轮岗制：你不用担心生活枯燥

21 塞氏伦理：宽容与底线

22 要不要老板？员工们打分吧

23 不仅仅是工作，更是信任与合作

第三部分 自治公司

24 让金字塔旋转起来

25 自主薪酬：信任与透明机制再进化

26 总算圆了哈佛梦

27 春风得意时遭遇危机

28 在贪腐的巴西如何坚守底线

29 奇思妙想三剑客

30 流水线上的弹性工作制

第四部分 合作平台

31 凝聚力：应对经济危机之道

32 “卫星计划”：让员工自己做老板

33 分散与联合：塞氏企业联邦的新生

34 轮值CEO

35 塞氏经验：你也学得会

36 部落共存：将命运托付给员工

● 他是一个富二代，接班后成功重塑了塞氏企业。

● 他推动员工自主管理，自定薪酬，自定工作时间。

● 在极其恶劣的商业环境中，他对腐败零容忍。

● 他推动组织变革，让企业组织的金字塔旋转起来。

● 他推动员工自主创业，将塞氏公司变成平台企业。

● 他对未来有更长远的目标，在巴西创办了新式教育机构。

● 他是世界经济论坛遴选出的“全球未来领袖”，被民众票选为“巴西年度领袖”。

● 从重塑企业到重塑自我，再到重塑社会，这个曾经的摇滚青年是如何做到的？

暂无出版社相关信息，正在全力查找中！

暂无相关书籍摘录，正在全力查找中！

在线阅读地址：塞氏企业:设计未来组织新模式 [巴西]里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)著 ,师冬平,欧阳韬 译 浙江人民出版社，【正版可开发票】在线阅读

在线听书地址：塞氏企业:设计未来组织新模式 [巴西]里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)著 ,师冬平,欧阳韬 译 浙江人民出版社，【正版可开发票】在线收听

在线购买地址：塞氏企业:设计未来组织新模式 [巴西]里卡多·塞姆勒(Ricardo Semler)著 ,师冬平,欧阳韬 译 浙江人民出版社，【正版可开发票】在线购买

员工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那么他们需要什么？

他们只需要知道三件事：员工在公司内部创造了多少价值？员工在业界其他公司能创造多少价值？我需要付出多少努力才配得上这些薪水？

我们提供给人们这三样信息。公司就餐区有一台电脑，任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱，他们有多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，等等。这事儿发生在25 年以前。

我们对员工的成本报告没有兴趣，不想知道他们休了多少天假，也不想知道他们在哪里办公。曾有一度塞氏企业在一个城市有14 个不同的办公室，我们说：去那个离你家最近的，或者离你今天要见的客户最近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。还有，即便我们有几千名雇员(5 000 人左右)，但HR 部门只有两个人，谢天谢地，其中一个已经退休了。

我们只是不相信我们的员工愿意来得晚，走得早，不相信他们为了挣到钱而尽可能地少干活。在塞氏企业，我们把他们当成成年人来对待。我们信任他们。当他们要去洗手间时，不必要求得到准许；当他们离开公司时，也没有保安检查他们。我们为他们让出道路，让他们去做自己的工作。

所有的管理真相都是局部的真相，所有的管理实践都是本地的实践。

我的作用就像催化剂。 我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。

塞氏企业没有时间吃药效缓慢的中草药，它需要的是急救手术。

组织架构图：没有组织架结构图。只有被领导者的尊重才会造就领导者。

雇用：在雇用或提升某人之前，他所在部门的其他人有机会对他进行面试并对他做出评价。

工作时间：实行弹性工作制，每个员工负责设定并遵守自己的时间表，大家不同的工作进度和绩效取决于每天的时间安排，尽其所能满足每个人的愿望和需求。

工作环境：所有员工能自由改变其工作环境，让自己觉得舒服。

着装和外表：每个人知道自己喜欢穿什么，需要穿什么，觉得舒服就好。

权力：塞氏企业的一些职位拥有高高在上的权力。但压迫下属，或使之因恐惧不安而工作，或行为中显示出任何不尊敬，都被看成是不可接受的滥用权力，塞氏企业不会容忍这种行为。

经营一个企业但却不信任与你共事的人，这毫无意义。

逐渐依赖其他强加于他的一致性，比如统一的语言，统一的行为，甚至统一的思维。最糟的情况是，公司变成了奥威尔笔下的社会，在那里，创造力和自由被纪律和共同期望所窒息。

有些部门没有设立更好，有些规章制度没有写出来更好。到目前为止，常识就是最好的选择。我们几乎没有规章制度。例如，这里没有着装规定或差旅报销规定。我们不再有一个内部审计部门来检查我们的员工。

要么你能够使用高级而复杂的系统管理复杂情况，要么就让一切都简单化。

保存文件前三思：阅读文件、理解它、执行它，然后扔掉它。

如果你真的想让某人评估一个项目的可行性，就让他们用一张纸来完成。信息越多，误解的概率就越大。

在一个所有人都对企业有贡献的组织里，让下属来选择未来主管的主意似乎完全合情合理，这样可以在主管得到提升之前防止意外发生。

权力和尊重不能按照连点成线的方式简单地强加于人。

自定薪酬：在他们告诉...

34轮值CEO

对一个公司及其员工来说，很大程度上按照一个铁腕人物的意愿来做事

并且要关注他的太多习惯，当需要挑选继任者时，不稳定又会占主导，这真的好吗？

大部分公司，甚至传统的金字塔结构的公司，都至少实行某些形式的咨询型民主，即在CEO做出决策之前，重要的经理人可以讲出他们的想法。

这比根本就不听任何建议好，但这距离民主还远得很，在真正的民主下所有员工，而不仅仅是经理们，都对公司决策有发言权。

为什么有那么多公司都认为有必要甚至渴望有一个人来做最后决策呢？我想他们可能认为这样做效率更高。但权力集中是一项高风险的主张。亨利·福特因汽车制造业的先锋而闻名（虽然其他公司也在以较小规模制造汽车），但他同时也是一个顽固的独裁者，由于在T型汽车市场收缩后仍然错误地坚持继续生产该汽车，导致不得不解雇了上千名员工。通用汽车公司的阿尔弗雷德・斯隆也许被认为是工业界最有能力的领导者之

但他也是一个短视的模式主义者，他创建的公司缺乏灵活性，所以不能应对来自日本经济型小轿车的威胁。

福特和斯知道操纵绝对权力的感觉有多么棒。但对一个公司及其员工来说，很大程度上按照一个铁人物的意愿来做事，并且要关注他的太多习惯

书籍介绍

● 有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？

● 作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人最愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？

● 在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？彻底颠覆还是逐步改革？《塞氏企业》为现代企业提供了一条改革与创新之路。