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章 不懂合伙，你还敢谈创业

你还敢谈创业

共创共享时代，单打独斗无法打江山

传统雇佣，人才匮乏，企业发展乏力

有限的智慧与资本，怎奈何互联网时代的干军万马

大势所趋，合伙才能创大业

案例：海尔合伙人模式引爆业绩增长

第二章 共创时代，人人要有合伙思维

合伙思维：大佬们凭什么能创大业

吸引 人才别靠招聘，而是要合伙

互联网时代：一个人无法搞定一切

集思广益，众人拾柴火焰高

扁平化时代：人人都是CEO

众筹时代：股东多了好办事

内部创业：人人都是创业者，团队才有战斗力

案例：雷军靠合伙思维聚集人才

第三章 欲找合伙人，先修炼自身的内功

把合伙人当作“爱人”来寻找

行动之前先塑造自己的形象

谈判之前先清楚自己的底线

主动出击找人才

外面的人才要挖掘， 要看到已有的人才

案例：李开复：“三顾茅庐”去请人

第四章 选对人，合伙才有意义

没有共同目标的人不能选

价值观相背离的人不能选

没有忠诚感和坚定意志的人不能选

胆小怕事、没有担当的人不能选

哪些人不能选作合伙人

没有创业意识的人不能选

案例：马云如何选择恰当的合伙人团队

第五章 合伙赚钱之前，先立规矩

诚信是合伙共赢的首要原则

合伙人必须统一目标，以大局为重

有关钱的事儿：严谨再严谨

吸收合伙人股权进入：有规范才有秩序

台伙人退出：有准备才不畏惧

合伙制中股权回购与置换规则

互相监督， 不徇私

依靠法律的公平、公正及 解决问题

案例：温氏集团立规定矩，确保合伙人利益

第六章 选对合伙模式，是合伙成功的前提

大包干承包制——让内部人员成为“包工头

虚拟受限股权——让人才不再是“打工仔

有限合伙制——开放平台、网罗高素质人力资本

创新个人合伙制——多维一体，开放协同

控制公司的合伙模式——间接得到公司控制权

案例：任正非如何玩转华为股权控制

第七章 利益分配公平到位，才能让合伙 长久

股权激励成为合伙制的“永动机

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当新时代的大幕揭开时，传统企业应该做的，不是远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原有的业务做得 好。

     这就是万科“事业合伙人”制度的萌芽和开端。万科就是通过分享机制、管理机制和发展机制突破了职业经理人的瓶颈，牢牢掌握住自己的命运，并且让发展之路越走越顺。

     然而诸多企业恰恰就输在了单打独斗上。

     某企业是 一家生产消毒液的知名企业，在“非典”之前，就面，临着市场需求与企业生产能力不足的矛盾，有人提议该企业老板找“外援”，从而吸引投资、弥补资金缺口和化解投资风险，但该企业老板却担心无法控制合作伙伴，也不愿意将大把的时间花在寻找合作伙伴上，对“合伙”的建议嗤之以鼻。就在这时，“非典”疫情突发，消毒液市场急剧扩大，面对大好的商机，这家企业却没有足够的生产力，终于在这轮竞争中失势了。

     案例中的企业老板就是没有意识到合伙的重要性，不顾实际情况，一门心思单打独斗，从而延误了企业的发展。

     在共创共享时代，单打独斗只能走传统雇佣制的老路，没有志同道合的同伴，就只能靠自己的微薄的智慧和力量，用有限的资源在竞争的洪流中硬撑，这也会让企业暴露出很多问题。

     老板集权，企业运作效率低 权力就是身份的象征，在传统企业中尤是：在传统企业中，通常都是老板大权在握，老板做出一切决定，员工只有无条件地去执行；遇到紧急情况，员工也需要层层向上级汇报， 老板做出决定后再层层向下传达到员工；如此冗长的过程浪费时间不说，很可能会让企业错失良机，敢问，企业如何高效运作？ “打工仔”缺乏 在传统雇佣制下，除了老板都是员工，也就是我们说的“打工仔”，为老板打工，努力拼搏是这点薪水，吃饱混天黑还是这点薪水，反正都是这点薪水，饿不着肚子就行，企业赚了都是老板的，企业赔了老板担着，大不了自己再找一份工作。敢问，“打工仔”如何能有 去工作？如何能把工作做得 好？如何能与老板同呼吸共命运？ “部门墙”越发厚重 “部门墙”说的是部门之间以及员工之间沟通与合作上的障碍。传统企业一般实行的是职能化组织管理，在员工的意识中，自己属于哪个部门就对哪个部门的事务负责，其他部门如果需要自己配合其完成工作，需要经过本部门主管的同意，这样的结果就是员工只顾部门利益，不顾企业整体利益，部门组织结构臃肿，企业管理混乱。敢问，员工之间、部门之间隔着厚厚的一堵“墙”，如何让企业

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