塞氏企业(设计未来组织新模式)/未来创客系列 mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

《塞氏企业(设计未来组织新模式)》讲述了在里卡多·塞姆勒执掌塞氏企业的 个十年里，他如何通过对公司组织结构和制度进行改革而使这家公司快速成长，成为巴西人 想去的公司。这些制度改革包括：员工可以决定自己的工资、查看公司的账簿、决定自己的工作方式。这是一场关于构建理想国的实验，它将颠覆普通人对企业的认知。

推荐序一 流行的管理与经典的管理

序二 有趣的管理和无趣的管理

序言 如何设计 睿智的未来

部分 转型探索

01 我们的政策就是没有政策

02 摇滚青年能做合格接班人吗

03 迪克博士的大清洗

04 多元化是错误的开始

05 进取再进取，收购再收购

06 在挫折中保持平衡

07 收购霍巴特，征服新领地

08 病中反省：麻烦来了

第二部分 民主企业

09 改变, 从重组自己开始

10 工厂委员会：员工自治的开始

11 一个变化带来另一个变化

12 常识是 的选择

13 香蕉吃猴子：涨工资引起罢工

14 数字化遇到企业巨人症

15 变形虫方法：拆分带来繁荣

16 摒弃泰勒制：没有流水线的工厂

17 先共享信息后共享财富

18 取消文员，解决文件困境

19 塞氏企业妇女计划

20 轮岗制：你不用担心生活枯燥

21 塞氏伦理：宽容与底线

22 要不要老板？员工们打分吧

23 不仅仅是工作， 是信任与合作

第三部分 自治公司

24 让金字塔旋转起来

25 自主薪酬：信任与透明机制再进化

26 总算圆了哈佛梦

27 春风得意时遭遇危机

28 在贪腐的巴西如何坚守底线

29 奇思妙想三剑客

30 流水 的弹性工作制

第四部分 合作平台

31 凝聚力：应对经济危机之道

32 “卫星计划”：让员工自己做老板

33 分散与联合：塞氏企业联邦的新生

34 轮值CEO

35 塞氏经验：你也学得会

36 部落共存：将命运托付给员工

致谢

译者后记

里卡多·塞姆勒 他是一个富二代，接班后成功重塑了塞氏企业。

   他推动员工自主管理，自定薪酬，自定工作时间。

   在极其恶劣的商业环境中，他对腐败零容忍。

   他推动组织变革，让企业组织的金字塔旋转起来。

   他推动员工自主创业，将塞氏公司变成平台企业。

   他对未来有 长远的目标，在巴西创办了新式教育机构。

   他是世界经济论坛遴选出的“ 未来 ”，被民众票选为“巴西年度 ”。从重塑企业到重塑自我，再到重塑社会，这个曾经的摇滚青年是如何做到的？

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我们的政策就是没有政策 每周三下午都会有很多男男女女穿过前门向塞氏企业（Semco Partners）三楼会议室走去，塞氏企业是我领导的公司，位于巴西圣保罗。多年来，世界上 和 知名的一些公司的经理们都会到圣保罗郊外来参观我们毫无特色的工业建筑群，这些公司包括IBM、通用汽车、福特、柯达、拜耳（Bayer）、雀巢、固特异（Goodyear）、凡世通（Firestone）、倍耐力（Pirelli）、美铝（Alcoa）、巴斯夫（BASF）、美国大通（Chase Manhattan）、西门子、道氏化学、梅赛德斯-奔驰和雅西卡（Yashica）等。

     塞氏企业的产品种类繁多，包括能在一夜之间抽空一艘油轮的水泵、一小时洗4100个盘子的洗碟机、使办公大楼里的员工在热浪中感到舒适的空调机制冷器、能搅拌一切东西（从火箭燃料到泡泡糖）的搅拌器，还有生产由6000个部件组成的饼干机、有25公里长电缆的饼干厂。但促使经理和管理专家们等待数月来参观我们的工厂和办公室的原因并不是塞氏企业生产什么东西，而是塞氏企业的人生产这些东西的方式。 12年前，当我从父亲手中接管塞氏企业时，这个公司从各方面来看都是家传统企业，组织结构呈金字塔状，并为每种可能的情况制定了规则。但 ，我们的工人有时候自己设定他们的生产指标，甚至按照他们自己的时间表来完成指标，而不用管理层督促或者付加班费。他们帮忙重新设计产品并制定营销计划，他们的上司也能 自由地经营各个部门，自己制定战略，无需 管理层介入。他们甚至可以没有约束地设定自己的薪水，然后所有人都会知道薪水的情况，因为在塞氏企业所有财务信息都是可以公开讨论的。事实上，我们的工人可以自由地查看账簿（我们只有一本）。为了表明我们对这件事是认真的，塞氏企业和代表工人的工会一起开发了一个课程来教大家（甚至包括送信员和清洁工）如何读懂资产负债表和现金流量表。

     对于真正重大的决策，比如收购一个公司，塞氏企业每位员工都有投票权。几年前，我们想为一个工厂重新选址。当时我们停产 ，所有人都坐上汽车去考察三个可能的新厂址，然后由工人们来决定。对于他们的选择我们可高兴不起来，因为它紧挨着一个经常搞罢工的企业。虽然管理层中没人希望看到纠纷，但我们到底还是搬过去了。

     我们总部那栋4层钢筋玻璃混合体的办公楼大厅里有个接待台，但没有接待员。我们的与众不同之处在此已初现端倪。我们没有接待员。我们认为没必要设接待员，虽然所有参观者都不这么想。我们也没有秘书或私人助理。如果某些岗位令人不满且没什么前途，我们不相信把它们胡乱填进工资名单里有什么用。塞氏企业的每个人，甚至高层经理，都自己接待客人，自己复印东西，自己发传真，自己写信，自己打电话。我们没有经理餐厅，停车时严格遵守“先到先得”的原则。这是经营一个“自然的企业”的一部分。

     我们的办公室甚至没有通常意义上的墙壁。相反，在工作区内，一些绿色植物把桌子、电脑和制图板分隔开。着装风格也不正式：一些人穿西装打领带或穿套裙，另一些人则穿牛仔裤和运动鞋。这都没有关系。如果人们穿着白色的双排纽扣装，那很好，但穿高领套头衫和T恤也没问题。我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样。塞氏企业的经理们不止一次在开会时被打断，因为人们想用会议室举办生日聚会，对此我感到很高兴。看到副总裁用装饰着米老鼠的小碟子吃饼干，我感到很温馨。

     我们有个叫鲁宾的员工，他常常坐在那儿没完没了地读报纸，甚至从不装出忙碌的样子。我敢肯定，这让一些参观者很困惑。现在 大多数经理都不能容忍这样的事。但是，当地球另一端有艘油轮上的塞氏水泵出了问题，上百万加仑的汽油将要泄漏、流入大海时，鲁宾就会挺身而出。他懂得有关我们水泵的一切知识和如何修理它们。这就是他挣工资的时刻。如果在其余时间里他看上去不那么忙碌，没有人会在意。

     我的办公室在4楼， 起码上次看到时是这样，我并不像其他老板那样频繁地使用它。差不多每天上午我都在家工作。虽然跟重要客户通电话时，身边有两只牧羊犬在汪汪叫，但在家里我还是 能集中注意力。我也鼓励塞氏企业的其他管理者在家工作。每年我至少抽出两个月去旅行，我喜欢远足。在我办公室里挂着 近两次探险的照片，一次是在坦桑尼亚进行的热气球游猎，一次是在阿富汗穿越开伯尔山口。离开公司时，我从不留下可以找到我的电话号码，也从不往回打电话。我希望塞氏企业的所有人都做自己的主人。这个公司“织良好”——或许这个词对我们来说不是特别恰当。它从不过多地依赖任何个人，尤其是我。使我引以为豪的是，有两次当我长途旅行回来时，发现我的办公室被搬到别的地方去了，而且每次都变得 小。我的作用就像催化剂。我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。P2-4

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员工能不能自己定薪水？如果答案是肯定的，那么他们需要什么？

他们只需要知道三件事：员工在公司内部创造了多少价值？员工在业界其他公司能创造多少价值？我需要付出多少努力才配得上这些薪水？

我们提供给人们这三样信息。公司就餐区有一台电脑，任何人都可以去查询某个岗位的员工花了多少钱，他们有多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，等等。这事儿发生在25 年以前。

我们对员工的成本报告没有兴趣，不想知道他们休了多少天假，也不想知道他们在哪里办公。曾有一度塞氏企业在一个城市有14 个不同的办公室，我们说：去那个离你家最近的，或者离你今天要见的客户最近的地方上班。不用告诉我们你在哪儿。还有，即便我们有几千名雇员(5 000 人左右)，但HR 部门只有两个人，谢天谢地，其中一个已经退休了。

我们只是不相信我们的员工愿意来得晚，走得早，不相信他们为了挣到钱而尽可能地少干活。在塞氏企业，我们把他们当成成年人来对待。我们信任他们。当他们要去洗手间时，不必要求得到准许；当他们离开公司时，也没有保安检查他们。我们为他们让出道路，让他们去做自己的工作。

所有的管理真相都是局部的真相，所有的管理实践都是本地的实践。

我的作用就像催化剂。 我努力创造一个环境，让其他人可以做出决策。成功意味着不用我亲自决策。

塞氏企业没有时间吃药效缓慢的中草药，它需要的是急救手术。

组织架构图：没有组织架结构图。只有被领导者的尊重才会造就领导者。

雇用：在雇用或提升某人之前，他所在部门的其他人有机会对他进行面试并对他做出评价。

工作时间：实行弹性工作制，每个员工负责设定并遵守自己的时间表，大家不同的工作进度和绩效取决于每天的时间安排，尽其所能满足每个人的愿望和需求。

工作环境：所有员工能自由改变其工作环境，让自己觉得舒服。

着装和外表：每个人知道自己喜欢穿什么，需要穿什么，觉得舒服就好。

权力：塞氏企业的一些职位拥有高高在上的权力。但压迫下属，或使之因恐惧不安而工作，或行为中显示出任何不尊敬，都被看成是不可接受的滥用权力，塞氏企业不会容忍这种行为。

经营一个企业但却不信任与你共事的人，这毫无意义。

逐渐依赖其他强加于他的一致性，比如统一的语言，统一的行为，甚至统一的思维。最糟的情况是，公司变成了奥威尔笔下的社会，在那里，创造力和自由被纪律和共同期望所窒息。

有些部门没有设立更好，有些规章制度没有写出来更好。到目前为止，常识就是最好的选择。我们几乎没有规章制度。例如，这里没有着装规定或差旅报销规定。我们不再有一个内部审计部门来检查我们的员工。

要么你能够使用高级而复杂的系统管理复杂情况，要么就让一切都简单化。

保存文件前三思：阅读文件、理解它、执行它，然后扔掉它。

如果你真的想让某人评估一个项目的可行性，就让他们用一张纸来完成。信息越多，误解的概率就越大。

在一个所有人都对企业有贡献的组织里，让下属来选择未来主管的主意似乎完全合情合理，这样可以在主管得到提升之前防止意外发生。

权力和尊重不能按照连点成线的方式简单地强加于人。

自定薪酬：在他们告诉...

34轮值CEO

对一个公司及其员工来说，很大程度上按照一个铁腕人物的意愿来做事

并且要关注他的太多习惯，当需要挑选继任者时，不稳定又会占主导，这真的好吗？

大部分公司，甚至传统的金字塔结构的公司，都至少实行某些形式的咨询型民主，即在CEO做出决策之前，重要的经理人可以讲出他们的想法。

这比根本就不听任何建议好，但这距离民主还远得很，在真正的民主下所有员工，而不仅仅是经理们，都对公司决策有发言权。

为什么有那么多公司都认为有必要甚至渴望有一个人来做最后决策呢？我想他们可能认为这样做效率更高。但权力集中是一项高风险的主张。亨利·福特因汽车制造业的先锋而闻名（虽然其他公司也在以较小规模制造汽车），但他同时也是一个顽固的独裁者，由于在T型汽车市场收缩后仍然错误地坚持继续生产该汽车，导致不得不解雇了上千名员工。通用汽车公司的阿尔弗雷德・斯隆也许被认为是工业界最有能力的领导者之

但他也是一个短视的模式主义者，他创建的公司缺乏灵活性，所以不能应对来自日本经济型小轿车的威胁。

福特和斯知道操纵绝对权力的感觉有多么棒。但对一个公司及其员工来说，很大程度上按照一个铁人物的意愿来做事，并且要关注他的太多习惯

书籍介绍

● 有这样一家企业，你可以自己设定工资，自己决定上下班时间；可以在会议室举办生日聚会，可以为了思考和创新给自己放个假，可以给领导打分决定领导的去留，你可以随时查看公司的账本，还可以利用公司的资助自立门户。这样的企业你想去吗？

● 作为一家制造上千种产品的跨国企业，它实现了年均27.5%的增长，它是年轻人最愿意加入的企业，这家企业是如何做到的？

● 在互联网思维的冲击下，企业该如何生存和发展？彻底颠覆还是逐步改革？《塞氏企业》为现代企业提供了一条改革与创新之路。