上任第一年(小团队管理全攻略) mobi 下载 网盘 caj lrf pdf txt 阿里云

新上任的管理者和创业团队的领导面临着各种问题：

“如何清楚地定义自己的角色?”

“主管意味着什么?”

“没有管理经验，如何解决问题、轻松转型?”

“面对上级要如何做?”

“如何提高下属的积极性和热情?”

“怎么样才能算得上一名 的主管?”

本书从角色定位、成功转型、团队管理、员工管理、上级沟通和自我管理这六个方面，针对新上任的管理者经常会遇到的管理问题和困惑，提供有效且实用的建议和方法。如果你是一名新上任的主管，或者是自己创业刚当上老板，遇到了以上类似的难题，那么，本书将给你一个 的答案。

第1章 角定位：成为一名主管意味着什么

01通过下属，实现团队经营目标

02做好上级和下属之间的“桥梁”

03主管负责的是人，不是任务

04会“偷懒”，让下属去做

05放弃旧角，不要越界去执行任务

06为团队的每一位员工负责

第2章 成功转型：轻松驾驭新角

01充分利用员工时期积累的三大资源

02参加正规的管理技能培训

03掌握主管*的知识和技能

04做一个终身学习的承诺，不断积累经验

05增强自身的影响力

06培养自己的移情能力

07进行深度的心理调整

08不要过度关注你的下属，跟他们保持适当的距离

第3章 团队管理：聚人心，促协作

01管理个人管理团队

02明确有效团队的三个标准

03掌握集体协作的三种能力

04不能统一思想，那就统一目标

05团队要有“江湖气息”

06为员工营造支持性的环境

07了解下属的优势，发挥团队每一个成员的强项

08员工之间产生矛盾，必要时出面“干预”

09团队需要不同的声音，让他们把话说出来

10赢人心，从叫出每个人的名字开始

11把你的“正能量”扩散到团队里

第4章 员工管理：让下属自发动起来

01表达对下属的期望

02用 多精力支援你的下属

03通过提问引导员工主动思考和解决问题.

04给下属自主选择权

05激发竞争意识

06要跟他们谈工资， 要跟他们聊梦想

07告诉你的员工“怎么做”， 要告诉他“为什么这么做”

08重点培养意愿强、能力低的员工

09相信他们能正确地做事

10关注员工的成长和发展

11突出下属的贡献，让他们看到自己的价值

第5章 上级沟通：成为“关键下属”，获得 多的支持和资源

01不要让你的上级认为，你存心想改变他

02把上级看成你的盟友，而不是威胁

03积极反馈，获得正确的工作指导

04跟上级多沟通，争取 多的资源

05向上级坦白问题，并寻求帮助

06和上级互相分享彼此期待达成的结果

07不要把你的上级当成“ ”

08适当拍马屁，迎合上级的优点

第6章 自我管理：放大影响力，获得 追随

林国峰

VUCA时代的组织与绩效专家

北京和林管理咨询有限公司董事长、北京理工大学MBA、中国企业联合会管理咨询委员会执行委员、 注册管理咨询师(CMC)、 人力资源管理师、实战派企业经营管理专家、组织变革与领导力发展咨询专家、人才与绩效咨询顾问。

曾在《企业文化》《中国中小企业》《人力资源》《中国经济周刊》《中国工商报》等报刊杂志发表了《一个小企业老板的MBA课》、《中小企业协同优势》等多篇经管类文章。

有着近20年的企业 管理实战经验，擅长企业变革转型、绩效改善、领导力开发、中高层管理技能提升、人才发展、团队建设、人力资源管理体系建设等方面咨询与培训业务。曾服务于正大集团、海尔集团、新中新集团、启迪桑德、中企动力、江川金融、中建政研集团等多家知名企业。

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1 通过下属，实现团队经营目标 美国麻省理工学院教授摩文经调查发现，大多数成功的领导都有一个共同点：他们会极力限定自己的工作范围。这恰恰是很多新上任的主管无法意识到的一点。大多数新上任的主管，还是秉承“新官上任三把火”的理念，决心在新的岗位凭借自己的个人能力去实现团队目标。事实表明，一个成功的主管一定能够 限度地开发下属的能力，通过下属来实现团队的经营目标。

     我曾经遇到过一个5个人的小团队。这5名员工中，有一名员工表现特别 ，晋升到了主管的位置。俗话说‘‘新官上任三把火”，新上任的主管在新的位置上， 加卖力地工作。团队大大小小的事情，他都要亲自过问，把关每一个细节。

     有人一定会说。这是一件很棒的事情。领导应该都喜欢这样有干劲儿的员工，员工也会喜欢这样负责任的主管。但是仔细想想，真的是这样吗?如果主管还是像员工一样去工作，那主管这个身份的意义是什么?当你成为一名主管时．你需要带着这个问题出发，去适应自己的新角色，找到自己存在的意义。

     对于新上任的主管而言。想要证明自己并没有错。只是从员工到主管，角色变了，努力的方向也应该改变。员工的方向是“为业务工作而努力”，而主管的方向则是“为管理工作而努力”。这是一种工作方向的转变， 是一种思维的转变。

     举一个简单的例子。某销售团队有5名员工．公司要求该团队每个月要完成20万元的销售业绩。如果你是主管会怎么做? 一般来说，新上任的主管会选择以下两种方式： 种：主管自己完成10万元的销售额，下属平均每人完成2万元的销售额。

     第二种：主管自己完成5万元的销售额。下属平均每人完成3万元的销售额。

     种方式，新上任的主管为了在上级和下属面前好好表现自己，一个人承担了一半的销售额，远远超出员工的任务量。

     第二种方式，相对于 种而言．主管已经具备一定的管理意识，但是并没有充分尽到做主管的责任——下属的能力没有得到充分发挥。

     也就是说无论是选择以上哪种方式，都不算一名合格的主管。这两种任务分配方式的思维，还停留在员工思维。

     员工的工作主要是完成日常的实际工作和业务操作，这些都是程序化的工作任务。而作为管理者，需要做的是劳心费神地思考，团队的任务要分配给谁来做，谁有能力做好，并且需要监督他们完成任务，确保 终能达到团队目标。

     在上述举例中。真正 的主管，应该通过团队成员完成20万元的团队目标。

     为了 明确地看出员工思维跟主管思维之间的差别，请看表1-1。

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